Bukan Sekadar Dokumen: Mengawal Renstra Publik dengan Kepemimpinan Adaptif

Oleh: Mohammad Alfian, Ketua Program Studi D4 Akuntansi Sektor Publik Universitas Harkat Negeri

HAMPIR setiap instansi pemerintah di Indonesia dari level kementerian hingga daerah dipastikan memiliki Rencana Strategis (Renstra). Dokumen tebal ini kerap dihiasi visi-misi yang ambisius, matriks indikator kinerja yang rumit, dan deretan target terukur. Namun, ada satu ironi yang terus berulang setiap pergantian periode pemerintahan: mengapa banyak Renstra berujung sekadar sebagai tumpukan kertas pemenuhan syarat administratif tanpa jejak dampak nyata di masyarakat?

Akar masalahnya jarang terletak pada seberapa buruk dokumen itu disusun, melainkan pada kegagalan di tahap eksekusi. Catatan evaluasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) oleh Kementerian PANRB dari tahun ke tahun mengkonfirmasi hal ini. Triliunan rupiah anggaran negara kerap berpotensi inefisien akibat hilangnya benang merah antara perencanaan dan pelaksanaan. Kita bisa melihat potret nyatanya pada awal 2023 lalu. Saat itu, publik dikejutkan oleh temuan kementerian PANRB mengenai anggaran penanganan kemiskinan yang mencapai Rp500 triliun.

Alih-alih bertransformasi menjadi program pemberdayaan yang mengangkat hajat hidup masyarakat miskin, sebagian besar dana justru tersedot untuk kegiatan administratif seperti rapat di hotel, honorarium, dan studi banding. Kasus ini menjadi alarm keras betapa lebarnya jurang antara idealisme di atas kertas dan realitas eksekusi di lapangan. Program berjalan, namun kehilangan roh dari sasaran strategisnya. Inefisiensi semacam ini makin berbahaya di tengah dunia yang sarat disrupsi. Laporan World Economic Forum (WEF) pada 2018 bertajuk Agile Governance jauh-jauh hari sudah mengingatkan bahwa tata kelola pemerintahan yang hierarkis dan kaku telah kedaluwarsa. Institusi publik dituntut untuk bergerak lincah merespons lompatan teknologi dan ketidakpastian global. Sayangnya, birokrasi kita masih sering terjebak dalam ritme business as usual terlalu bergantung pada petunjuk teknis (juknis) dan pola komando dari atas ke bawah.

Untuk mendobrak kebekuan ini, organisasi publik butuh lebih dari sekadar manajer administratif; mereka mendesak butuh pemimpin yang adaptif. Merujuk pada pemikiran Ronald Heifetz dalam The Practice of Adaptive Leadership (2009), kepemimpinan sejati adalah kemampuan memobilisasi orang untuk menavigasi tantangan kompleks yang tak bisa lagi diselesaikan dengan resep masa lalu. Pemimpin adaptif tidak memperlakukan Renstra sebagai "kitab suci" yang kaku, melainkan sebagai kompas. Arah dan tujuan akhirnya tetap teguh, namun rutenya dibiarkan fleksibel menyesuaikan "cuaca" birokrasi. Lantas, bagaimana kepemimpinan adaptif ini bekerja menyelamatkan Renstra?

Langkah pertama adalah keberanian membongkar ego sektoral (silo). Kegagalan eksekusi paling sering bersumber dari miskinnya koordinasi lintas unit. Selaras dengan temuan McKinsey (2018) tentang tata kelola pemerintah yang lincah, kolaborasi adalah kunci. Pemimpin adaptif harus hadir sebagai dirigen yang mengharmonisasi berbagai sumber daya, memastikan seluruh Aparatur Sipil Negara (ASN) bekerja demi visi besar instansi, bukan sekadar berlomba mengejar Indikator Kinerja Utama (IKU) individunya masing-masing.

Selanjutnya, dibutuhkan kelincahan dalam mengambil keputusan. Rencana lima tahunan bisa tiba-tiba usang karena krisis global atau perubahan regulasi nasional. Pemimpin yang adaptif amat peka terhadap sinyal perubahan. Mereka menerapkan prinsip Dynamic Governance (Neo & Chen, 2007) yakni institusi yang berani melakukan refocusing anggaran atau memutar haluan taktik secara cepat, selama muara utamanya untuk kesejahteraan publik tetap tercapai.

Namun, kelincahan ini tidak akan terwujud tanpa pilar ketiga: empati dan ruang aman secara psikologis (psychological safety). Birokrasi digerakkan oleh manusia yang secara alamiah cenderung menolak perubahan rutinitas. Oleh karena itu, pemimpin tidak bisa hanya memberi instruksi dari balik meja. Mereka harus turun ke lapangan, mendengar hambatan timnya, dan memberi ruang toleransi bagi kegagalan-kegagalan kecil yang lahir dari inovasi terukur (calculated risk). Tanpa rasa aman, aparatur akan terus bersembunyi di zona nyaman rutinitas administratif yang semu.

Pada akhirnya, sehebat apapun Rencana Strategis diracik oleh para ahli, ia akan layu menjadi "macan kertas" jika gagal dieksekusi dengan tepat. Menyongsong era Indonesia Emas, kita harus berhenti mendewakan dokumen perencanaan yang kaku. Kita membutuhkan para nakhoda adaptif yang berani menerjang badai disrupsi, tangkas menyesuaikan layar, dan memastikan kapal birokrasi benar-benar membuang sauh di pelabuhan kesejahteraan rakyat. (*)